[90년생 HR팀장의 시선] 왜 ‘통합형 인재’를 찾기 시작하는가

최근 저희 팀은 한 명을 추가 채용하기 위해 준비하고 있습니다. 작은 기업일수록 한 명의 채용은 단순히 부족한 인력을 보완하는 일이 아니라, 팀의 방식 더 나아가서 회사의 다음 1년을 바꾸는 선택입니다. 특히 HR팀은 더 그렇습니다. HR은 사람·문화·제도·전략을 모두 관통하는 부서이므로 ‘사람을 영입한다’는 것은 곧 ‘이 회사는 앞으로 어떤 방식으로 일하겠다’는 선언과 같습니다. 그래서 이번 채용을 논의하면서 평소보다 훨씬 더 깊은 고민을 하게 되었습니다.

인적자원 수레(Human Resource Wheel)
출처 Mclagen, P. A.(1989) “Models for HRD Practice.” Training and Development Journal, September.

제가 맡고 있는 HR팀의 구조는 HRM(Human Resource Management·인적자원관리), HRD(Human Resourece Development·인적자원개발), 채용, GA(General Affairs·총무)로 나누어져 있습니다. 그러나 실제로 하루를 살펴보면 이 업무들은 명확히 분리되어 들어오지 않습니다. 패트리샤 매클레건이 제시한 인적자원의 수레바퀴가 보여주듯 HR 영역은 분리되지 않고 각 영역이 맞물려 유기적으로 작동합니다. 팀 전체 운영과 평가·보상 제도 기획·운영, 조직문화 기획, 교육 프로그램 개발, 리더 그룹 커뮤니케이션, 이슈 조율이 끊임없이 연결되어 발생합니다. 운영 업무는 팀원과 분담할 수 있지만, 문제를 정의하고 해결의 방향을 설계하는 핵심 역할은 결국 통합적으로 움직이는 사람에게 돌아옵니다.

이 흐름을 생각하면서 중요한 질문 몇 가지 생각하게 되었습니다. “지금 우리 팀에, 그리고 회사에 필요한 사람은 누구인가?”, “HRM만 잘하는 사람일까? HRD 전문가일까?”, “아니면 채용을 깊이 있게 할 수 있는 사람일까?” 그러나 고민이 깊어질수록 답은 명확 해졌습니다. 우리가 찾는 사람은 ‘기능 기반의 HR’이 아니라, HR 전체를 연결할 수 있는 통합형 HR 인재였습니다.

업무는 구분되어 있지만, 실제 문제는 한 덩어리로 찾아온다

업무는 영역별로 나뉘어 있지만, 실제 문제들은 하나의 흐름으로 밀려옵니다. 조직문화 프로그램 준비 중에도 평가제도 개편 요청이 들어오고, 문화 프로그램을 준비하는 중에 조직 이슈가 발생하며, 교육 설계를 하는 와중에 리더십 조율이 필요한 상황이 생깁니다.

이런 문제를 기능별로 분리하여 해결하는 것은 거의 불가능합니다. 조직의 문제는 늘 사람과 제도, 문화와 전략의 경계에서 발생하기 때문입니다. 그래서 이번 채용을 준비하면서 저는 스스로에게 명확히 말하게 되었습니다. ‘우리 팀이 필요로 하는 건 특정 기능의 전문가가 아니라, 문제를 중심으로 HRM-HRD-채용-문화의 경계를 자연스럽게 넘나드는 사람이다.’ 이는 단순히 우리 팀의 상황 때문이 아니라, 요즘처럼 빠르게 변화하는 시대, HR에서 보편적으로 나타나는 흐름이기도 합니다.

연차가 쌓일수록 전문성은 좁아지는 것이 아니라 넓어져야 한다

주니어 시기에는 특정 영역의 전문성이 중요합니다. 예를 들면 HR에서는 채용 프로세스, 데이터 관리, 교육 프로그램 운영 등 각 도메인에서 사고하고 움직일 줄 아는 능력이 필요한 때입니다. 그러나 연차가 오를수록 요구되는 역량은 달라집니다. 문제가 업무 영역 내부에서만 발생하지 않기 때문입니다. 어떤 문제는 HRM에서 시작해 조직문화로 이어지고, 어떤 문제는 채용에서 시작해 평가와 보상으로 이어지며, 어떤 문제는 교육 프로그램에서 시작해 리더십 관리로 전개됩니다.

이 같이 업무 범위가 넓어지는 상황에서 중요한 것은 기능적 깊이보다 기능 간 연결 능력입니다. 그리고 조직에 대한 책임감과 로열티가 더해지면 그 사람의 인당 생산성은 급격하게 상승합니다. 업무의 구분이 아니라 문제의 본질을 기준으로 움직이기 때문입니다. 이런 맥락에서 저는 이번 채용을 통해 ‘한 명의 생산성이 두 명, 세 명 이상의 파급력을 갖는 사람’을 찾고 싶었습니다. 그리고 그 사람은 분명 ‘통합형 인재’일 것이라고 확신했습니다.

고민을 정리하기 위해 다양한 기업들의 사례를 살펴보았을 때, 놀라울 만큼 공통된 흐름 하나가 보였습니다. 바로 문제 중심 조직은 기능보다 사람의 통합적 사고력을 먼저 평가한다는 것입니다. 아래는 그 대표적인 예들입니다.

Amazon 채용 사이트(출처 Amazon)

아마존 - ‘BAR Raiser’의 질문은 기능이 아닌 사고방식을 겨눈다

아마존에는 ‘바 레이저(Bar Raiser)’라는 특별한 인터뷰어가 있습니다. 이 사람들은 지원자의 역량이 “아마존 평균보다 뛰어난지”, “문제를 푸는 방식이 아마존의 기준과 맞는지”를 판단하는 역할을 합니다.

바 레이저가 가장 중요하게 보는 것은 ‘문제를 새롭게 정의하는 능력’입니다. 즉 단순히 일을 잘하는 사람이 아니라, 문제를 다른 각도에서 보고 팀의 시간을 줄여본 경험이 있는지를 확인합니다. 이것은 곧 기능이 아니라 사고방식의 문제입니다. 아마존의 핵심 인재는 결국 ‘문제를 기준으로 경계를 넘나드는 사람’입니다.

넷플릭스 - 문제 중심 조직의 유명한 사례

넷플릭스의 문화핵심은 책임과 자유입니다. 이 철학은 조직 내 모든 역할이 ‘문제 중심’으로 움직일 수 있도록 설계되어 있습니다. 넷플릭스의 채용 기준은 단순합니다. “탁월한 동료인가?” 이 질문은 곧 “이 사람이 문제를 푸는 방식이 우리와 맞는가?” 라는 뜻입니다.

넷플릭스에서는 역할보다 문제 해결력, 책임감, 판단력이 우선입니다. 그래서 영역을 구분한 ‘직무형 인재’보다 상황에 따라 문제를 주도적으로 정의하고 해결할 수 있는 ‘통합형 인재’가 조직의 핵심이 됩니다.

현대카드·현대커머셜의 각 부서에서 신입사원에게 조직을 소개하는 '잡셀링'

현대카드·현대커머셜-'오지랖형'으로 대변되는 인재상

현대카드·현대커머셜 정태영 부회장은 최근 인턴 직원 대상 'CEO 타운홀 미팅(CEO Townhall Meeting)’에서 현대카드 임직원들에게 가장 중요한 덕목으로 ‘오지랖’을 꼽았다고 합니다. 여기서 '오지랖'이란 정해진 영역에 갇히지 않고, 일을 통해 자신의 영역을 만들어 나가면서 다른 조직과의 협업을 통해 성과를 만들어 나가는 과정을 의미합니다.

현대카드·현대커머셜은 '오지랖' 인재들을 키우기 위해 직원들이 다양한 업무와 동료를 경험할 수 있도록 지원합니다. 부서를 이동하는 직원의 30%가 커리어 마켓을 통해 본인이 원하는 부서로 이동해 근무하고 있으며, 금융사지만 신입 직원 중 상경계 전공자가 40%에 불과하고 경력 직원 중 테크 기업·스타트업 출신이 35%를 차지할 정도로 다양한 구성원이 함께 일하고 있습니다. 이러한 차별화된 인재상은 현대카드·현대커머셜이 테크 기업으로 거듭나는 원동력이 되고 있습니다.

AI 시대에는 기능보다 사고가 경쟁력이 됩니다

AI 도입이 가속화되면서 많은 조직에서 반복적 업무는 빠르게 자동화되고 있습니다. 그러나 일의 본질적인 판단은 여전히 사람의 역할로 남아 있습니다. 무엇을 우선 순위에 둘지, 어떤 선택을 해야 조직의 성과가 높아지는지, 어떤 일은 하지 않는 것이 더 효율적인지와 같은 결정은 도구가 대신할 수 없습니다. AI가 실행의 속도를 높일 수는 있지만, 방향을 정하는 역할은 사람에게 있습니다.

이러한 환경에서는 특정 기능을 잘 수행하는 것만으로는 조직에 충분한 기여를 하기 어렵습니다. 변화 속도가 빨라지면서 ‘역할의 경계를 넘어서 문제를 바라보고 해결할 수 있는 능력’, ‘조직의 상황과 목표를 기반으로 우선순위를 조정하는 역량’, ‘새로운 도구와 기술을 활용해 더 빠르게 실험하고 실행할 수 있는 태도’, ‘회사의 요구에 따라 자신의 역할을 유연하게 확장할 수 있는 사고방식’ 등 같은 역량이 중요해지고 있습니다.

이것은 HR뿐만 아니라 대부분의 조직과 직무에 공통으로 적용되는 흐름입니다. AI 시대에 필요한 인재상은 ‘정해진 일을 잘하는 사람’이 아니라, ‘상황의 변화를 읽고 역할을 재정의할 수 있는 사람’으로 이동하고 있습니다.

이번 채용을 준비하면서 ‘어떤 기능을 담당할 사람’보다 ‘어떤 방식으로 문제를 해결할 사람인지’를 중심으로 다시 생각하게 되었습니다. 결국 성과의 차이를 만드는 것은 기능적 숙련도가 아니라 문제를 바라보는 방식과 선택의 기준에 가깝습니다.

마지막으로 조직 전체를 향한 질문 하나를 남기고 싶습니다. 여러분의 조직은 변화하는 환경에서 스스로 역할을 확장하고 문제를 해결하는 사람을 알아보고, 성장시키고, 일할 수 있도록 만드는 구조를 갖추고 있으신가요? 기술이 빠르게 발전하더라도, 방향을 정하고 책임을 지는 역할은 결국 사람에게 남습니다.

90년생 HR팀장

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