[90년생 HR팀장의 시선] '고객 경험' 개선은 조직과 사람의 변화로부터

많은 기업이 ‘고객 중심’을 이야기합니다. 고객을 중심에 둔 경험 개선이 곧 높은 수익으로 이어진다는 것은 연구 결과로도 증명됩니다. 글로벌 컨설팅 기업인 맥킨지(McKinsey)에 따르면 신규 고객이 제품을 이해하도록 돕는 온보딩 시스템, 데이터 활용 등 데이터 베이스를 통한 고객과의 관계 시스템 확립 등 고객 경험(CX, Customer Experience)을 개선한 기업은 매출이 2~7%, 수익성이 1~2% 증가했습니다. 뿐만 아니라 전체 주주 수익률도 7~10% 늘어나는 성과를 보여줬습니다.

Chat GPT 생성 이미지

하지만 ‘고객 중심’이 진정한 의미를 갖기 위해서는 단순한 고객 만족이나 피드백 반영을 넘어서는 기업이 고객이 인식하지 못한 문제를 먼저 발견하고 이를 해결할 수 있는 ‘고객 경험’ 중심의 조직으로 변화해야 합니다. 이는 좋은 상품이 높은 수익으로 이어진다는 ‘상품 중심’의 조직만으로는 이뤄낼 수 없는 성과를 만들어 냅니다. 경쟁 기업이 최신 기술을 이용한 고사양 게임기를 고집할 때 저사양 저가 부품을 활용해 가격을 낮춘 대신 편리한 인터페이스와 매력적인 IP를 활용한 게임기 ‘위(wii)’를 내놓아 경쟁에서 승리한 닌텐도는 좋은 사례입니다. 경쟁업체들이 기술자들이 중심이 된 상품 중심의 조직을 꾸릴 때 닌텐도는 다양한 출신을 가진 사용자 중심의 조직을 구성했습니다. 이를 통해 게임은 기술 이전에 함께 즐기는 놀이라는 놓치기 쉬운 본질을 붙잡을 수 있었습니다.

닌텐도 위(wii)

성공하는 기업은 ‘고객 경험’을 중심에 두고 조직을 구성합니다. 기존의 조직 구성 방식과 운영 방식을 따르지 않고 고객을 중심으로 새로움을 추구합니다. 다음은 고객 중심의 조직 구성을 시행하고 있는 국내 기업의 사례입니다.

틀을 벗어난 고객 경험 중심 조직 구성이 필요합니다

현대카드는 10년 전 20명에 불과했던 AI·데이터 사이언스 인력을 총 직원의 4분의 1에 해당하는 500명 수준까지 확대했습니다. 금융업에서도 데이터 분석을 기반으로 한 고객의 이해와 문제 해결의 중요성이 커졌기 때문입니다. 이렇듯 전통 금융업의 틀을 벗어나 데이터 사이언스 조직을 강화한 결과 금융업계 최초로 초개인화 AI 플랫폼 ‘UNIVERSE’를 수출하는 등 테크기업으로 변화에 성공했습니다.

사실 현대카드는 시작부터 고객 경험에 초점을 두었습니다. 이전까지 금융업에서 부수적으로 치부되던 브랜딩 조직에 강화된 역할을 부여했습니다. 디자인, 슈퍼콘서트, 라이브러리와 같은 다양한 브랜딩 활동은 고객 라이프스타일 경험의 반경을 넓혔습니다. 신용카드 상품에만 갇혀 있었다면 할인이나 적립 혜택 그 이상을 원하는 고객의 니즈를 앞서 읽을 수 없었을 것입니다.

초개인화 AI플랫폼 UNIVERSE

배달 플랫폼인 A기업은 고객 경험을 최우선에 두고 제품과 서비스를 설계합니다. 사용자 행동 데이터를 데이터 부서만이 아닌 중점 부서가 아닌 관련 부서 모두가 함께 직접 분석해 고객 경험을 이해한 뒤 개선 방향을 빠르게 도출합니다. 실시간으로 피드백을 주고받으며 기업 조직 전반에 고객 중심의 사고가 내재화됩니다. 이와 함께 A기업은 모든 구성원이 고객 이해 역량을 키울 수 있도록 돕는 교육 플랫폼을 사내에 운영 중입니다. 고객 경험, 관찰, 문제 해결법 등을 중심으로 구성된 커리큘럼은 실무에 직접 적용 가능하며, 직무를 막론하고 고객과 연관된 문제를 해결할 수 있는 기반을 제공합니다.

유통 플랫폼인 B기업은 고객 경험 강화를 위해 조직의 경계를 허물었습니다. CRM(Customer Relationship Management, 고객 관계 관리), 상품기획, 마케팅, 물류 등 고객 데이터와 맞닿아 있는 부서들을 고객 경험에 따라 유기적으로 통합하고, 전사적 의사결정 구조도 고객 경험 맞춰서 재편했습니다. 또한, 데이터 기반 의사결정 역량 강화를 위해 내부 교육과 교육과 데이터 리터러시 (데이터 문해력) 프로그램을 운영하고 있습니다. 이를 통해 B기업은 고객의 검색 행동이나 피드백 데이터를 바탕으로 상품 진열을 자동화하거나, 불만이 많았던 배송 문제를 재설계하는 등 실질적인 결과물을 만들어내 고객 중심의 혁신을 이루어 냈습니다.

변화의 시작점에 HR이 있어야 합니다

고객을 향한 창조적 혁신은 외부를 향한 전략이지만 내부를 바꾸는 질문에서 시작합니다. ‘우리 조직은 고객의 숨겨진 문제를 먼저 발견할 수 있는 구조를 가지고 있는가’, ‘고객 피드백이 모든 팀의 실행에 즉시 반영될 수 있는 시스템이 존재하는가’, ‘구성원들이 고객을 이해하고, 실험하고, 실행할 수 있는 권한과 기회를 충분히 보장받고 있는가’ 등의 질문에 ‘예’라고 답할 수 있는 조직만이 창조적 혁신을 지속할 수 있습니다.

Chat GPT 생성 이미지

더 나아가 이러한 변화는 단지 몇몇 부서의 업무 방식 개선이 아니라, 전사적인 사고방식의 전환을 의미합니다. 고객 중심의 조직은 ‘지금 잘하고 있는 것’을 반복하는 데 그치지 않고, ‘무엇을 새롭게 시도할 수 있을까’를 끊임없이 묻습니다. 이를 위해서는 실패를 학습의 일부로 받아들이는 문화, 다양한 의견이 안전하게 공유될 수 있는 심리적 안정감, 그리고 실험을 실행할 수 있는 시간과 자원이 필요합니다.

그 변화의 시작점에 HR이 있어야 한다고 생각합니다. HR은 채용 단계에서부터 ‘문제 해결력’과 ‘고객 공감 능력’을 갖춘 인재를 선별하고, 입사 이후에는 자율과 책임에 기반한 학습 기회를 충분히 제공해야 합니다. 또한 구성원들이 실패를 두려워하지 않고, 실험과 시도를 자연스럽게 받아들일 수 있도록 리더십 교육, 피드백 문화, 평가 제도 전반을 재설계해야 합니다. 고객 중심의 혁신은 제도나 전략만으로는 완성되지 않으며, 사람과 문화가 함께 변화할 때 비로소 현실이 되기 때문입니다.

90년생 HR팀 팀장

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