[90년생 HR팀장의 시선] 평가와 보상은 과거와 미래에 대한 메시지다

인사평가는 구성원에게 지난 1년의 노력을 인정받는 순간이고, 기업에는 앞으로 어떤 행동과 목표를 장려할 것인지 결정하는 중요한 과정입니다. 그런데 평가와 보상을 둘러싼 논의에서 우리가 종종 놓치는 것이 있습니다. 목표 달성률이 곧 역량을 의미하지는 않는다는 점입니다.

비교적 달성하기 쉬운 목표와 조직의 미래를 바꿀 만큼 도전적인 목표를 달성하는 건 분명 다릅니다. 좋은 평가제도는 단순히 결과를 측정하는 데서 끝나지 않습니다. 어떤 목표에 도전했는지, 그 과정에서 어떤 문제를 해결했는지, 그리고 조직에 얼마나 많은 기여했는지를 함께 살펴봐야 합니다.

개인 역량에 따른 보상에도 물음표를 제기할 수 있어야 합니다. 많은 기업들은 개인이 달성한 공과에 따라 보상했다고 합니다. 하지만 현실을 살펴보면 말로만 포장된 공과 기반 보상제도에 바탕을 둔 보상이 이루진 경우가 많습니다. 허울뿐인 허울 뿐인 공정한 보상제도는 우수한 인재의 동기를 약화시키고, 조직의 신뢰를 흔듭니다.

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목표 달성률이 역량은 아니다

오랫동안 많은 기업은 목표 달성을 기준으로 평가해왔습니다. 연초에 목표를 수립하고, 연말에 실제 결과와 비교하는 방식입니다. 명확하게 성취를 확인할 수 있다는 점에서 합리적이지만, 목표 달성이 곧 과실의 크기를 의미하는 것은 아닙니다. 예를 들어 두 명의 구성원이 있다고 가정해 보겠습니다. A는 기존 업무를 안정적으로 수행하는 목표를 수립해 100%를 달성했습니다. 반면 B는 새로운 시장을 개척하거나 기존에 없던 서비스를 만드는 목표를 수립해 80%를 달성했습니다. 목표 달성률만 보면 A가 앞서지만, 조직의 중장기 경쟁력에 더 큰 기여를 한 사람은 B일 수도 있습니다. 이러한 차이를 구분하지 못하면 조직에는 예상하지 못한 현상이 나타납니다. 구성원들이 더 높은 결과에 도전하기보다 달성 가능한 목표를 선호하게 되는 것입니다.

평가에서 좋은 결과를 얻기 위해서는 어려운 목표보다 안전한 목표를 선택하는 편이 유리해집니다. 결국 목표 달성률은 높아지지만, 실제 조직은그만큼 성장하지 않는 역설이 발생할 수 있습니다. 그래서 업적평가에서는 목표를 얼마나 달성했는가 만큼이나 애초에 어떤 수준의 목표를 선택했는지가 중요합니다. 목표의 난이도, 조직 전략과의 연관성, 실제 창출한 업적을 함께 살펴봐야 합니다.

같은 평가를 주는 것이 공정함은 아니다

평가제도를 운영하면서 어려운 질문 중 하나는 공정성입니다. 누구나 공정한 평가를 원하지만, 공정함을 바라보는 기준은 서로 다릅니다. 어떤 구성원은 자신의 노력이 충분히 인정받는 것을 공정하다고 생각하고, 또 다른 구성원은 같은 기준과 절차가 적용되는 것을 중요하게 여깁니다. 문제는 이러한 요구를 충족하려는 과정에서 평가가 점차 관대해질 수 있다는 점입니다. 구성원에게 낮은 평가를 주는 것이 부담스럽거나 갈등을 피하고 싶은 마음에 대부분의 구성원에게 비슷하게 높은 등급을 부여하는 것입니다. 당장은 구성원들의 불만이 줄어들 수 있지만, 장기적으로는 평가제도에 대한 신뢰를 약화시킬 수 있습니다.

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인사평가를 운영하며 평가자의 관대화 경향을 줄이기 위해 다양한 교육을 시도한 경험이 있습니다. 가장 효과적인 방법은 평가 이론을 한 번 더 설명하는 것이 아니라, 평가자가 자신의 과거 평가를 직접 돌아보게 하는 것이었습니다. 평가자별로 최근 3개 반기 동안 팀원들에게 부여한 평가등급을 정리하고, 각 구성원이 실제로 수행한 주요 업무와 조직에 미친 임팩트를 함께 분석해 보여주었습니다. 그리고 질문을 던졌습니다. "이 구성원들이 실제로 만들어 낸 성취와 조직에 미친 영향이 같은 평가등급을 받을 만큼 유사했는가?" 평소에는 개별 구성원의 역량을 중심으로 평가했다면, 이번에는 여러 반기에 걸친 평가 결과를 한눈에 비교하며 자신의 판단 기준을 돌아보게 한 것입니다. 그 결과, 해당 반기의 전사 평균 평가등급은 이전보다 낮아졌습니다.

물론 이러한 변화가 교육만의 효과라고 단정할 수는 없습니다. 다만 평가자들이 자신이 부여해 온 평가등급과 실제 성취 사이의 차이를 직접 확인하고, 평가 기준을 다시 점검했다는 점에서 의미가 있었습니다. 이 경험을 통해 평가의 공정성을 높이는 데 필요한 것은 단순히 평가 오류에 대한 지식을 전달하는 것보다, 평가자 스스로 자신의 판단을 객관적으로 돌아볼 수 있는 근거를 제공하는 일이라는 것을 배웠습니다. 그렇다고 반드시 누군가에게 낮은 등급을 주어야 공정한 것도 아닙니다. 중요한 것은 각자의 역량 판단하는 기준과 근거입니다. 평가자는 목표 달성 여부뿐 아니라 성취의 질, 조직 기여도, 역할에 대한 기대 수준을 종합적으로 검토해야 합니다. 이 과정에서 평가자 간 기준을 조율하고, 실제 행동과 성취에 관한 데이터를 확인하는 작업이 필요합니다.

보상은 말이 아닌 실천으로 완성된다

많은 기업들은 개인의 업적과 기여에 따른 보상을 강조합니다. 역량에 바탕에 둔 보상은 합당하며 공정하다고 믿음 때문입니다. 하지만 기업에서 공평한 보상은 선언적인 표현에 그치고 실제 적용되지 않는 경우도 허다합니다. 학력, 출신, 나이, 성별 등 수많은 요소들은 합당한 평가와 기여에 따른 보상의 장애물로 작용합니다. 그런 점에서 현대카드는 역량에 따른 보상이 객관적인 숫자로 증명된다는 점에서 주목됩니다.

현대카드·현대커머셜 본사

한 예로 현대카드는 카드사 중에서 여성 임원이 가장 많은 것으로 유명합니다. 8개 카드사의 여성 임원 중 현대카드 임원은 전체 42.9%를 차지합니다. 현대카드는 현대차그룹 최초의 여성 임원 배출 이후 꾸준히 여성 리더를 발탁했고, 이렇게 발탁된 여성 리더들은 재무, 리스크, 정보보안, 법무 등 과거 남성들이 주로 활약하던 영역에서 높은 역량을 보여주고 있습니다. 정태영 현대카드 부회장은 “현대카드는 임원 선출에 성별 개념이 없다”며 “여성 임원수를 세어본 적조차 없다. 그저 최선을 다하는 임원만 있을 뿐”이라고 언급한 바 있습니다

출신 학교 또한 특정 학교에 대한 쏠림 없습니다. 현대카드 임원의 출신 대학은 32개로, 카드사 중 가장 다양했습니다. 또한 역량과 성취 중심의 인사는 조직 문화의 역동성 유지와 젊은 리더층 형성을 가능하게 했습니다. 현대카드의 임원 평균 연령은 52.5세로 업계에서 가장 젊습니다.

현대카드의 인사철학이 시사하는 바도 여기에 있다고 생각합니다. 성취에 따라 보상으로써 다양성과 역량이 존중될 수 있었습니다. 더불어 모든 과정을 일관되고 공정한 원칙으로 운영하여 하나의 철학 아래 조직이 지향하는 바가 연결되는 것입니다.

좋은 평가와 보상제도란 뛰어난 결과를 만들어 낸 사람이 자신의 기여를 인정받고, 성장해야 할 사람이 다음 방향을 발견할 수 있도록 돕는 제도라고 생각합니다. 평가는 과거의 역량을 판단하지만, 그 결과는 미래의 행동을 바꿉니다. 보상 역시 지나간 노력에 대한 인정인 동시에 앞으로 어떤 결과를 만들어 내길 기대하는지 보여주는 메시지입니다.

90년대생 HR팀장

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