[90년생 HR팀장의 시선] 다양성이 이끄는 조직의 성장

1990년생인 저는 얼마 전 회사에서 HR팀 팀장을 맡게 되었습니다. 기쁨보다 책임감이 먼저 찾아왔습니다. 평소 성취감을 중요시하는 편인데도 이번엔 달랐습니다. 기쁨이 5라면 책임감과 부담감은 95 정도였다고 표현하는 게 적절할 듯합니다. 경험이 부족한 분야까지 함께 책임지면서 ‘내가 팀원들에게 실질적인 도움이 될 수 있을까’, ‘이들의 성장을 어떻게 지원할 수 있을까’라는 고민이 이어졌습니다.

리더가 된다는 것은 단순히 직책을 부여 받는 것이 아니라 매일의 태도와 선택에서 ‘신뢰할 수 있는 사람’으로 보이는 일이라는 사실도 실감하고 있습니다. 팀원과 신뢰를 쌓고, 같은 방향을 바라보며, 각자의 강점을 존중하는 일은 생각보다 훨씬 섬세한 역량을 요구했습니다. 이 과정을 겪으며 저는 한 가지 확신을 얻었습니다. 바로, 조직의 가장 큰 경쟁력은 ‘다양성’에 있다는 것입니다.

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다양성이 왜 중요한가

조직에는 서로 다른 가치관, 배경, 경험을 지닌 사람들이 모여 있습니다. 이는 단순한 특성이 아니라, 끊임없는 변화와 혁신을 가능하게 하는 가장 핵심적인 힘입니다. 다양한 관점이 모일 때 새로운 문제 해결 방식이 나오고, 다양한 경험이 있을 때 예상치 못한 기회가 열립니다.

다양성이 조직의 성장을 이끈다는 것은 연구 결과로도 증명됩니다. 하버드 비즈니스 리뷰는 2018년 8개국 1,700개 이상의 다양한 업종과 회사를 대상으로 다양성이 기업 성과에 미치는 영향에 대해 조사했습니다. 뮌헨 공과대학과 함께 한 이 분석에서 다양성(업종, 학력, 성별, 연령 등) 지수가 평균 이상인 기업은 신제품 출시, 새로운 시장 개척 등을 통해 발생되는 혁신적 수익이 그렇지 않은 기업에 비해 19% 높은 것으로 나타났습니다. 또한 EBIT(Earning Before Interest and Taxes, 세전영업이익)는 19% 더 높았습니다.

만약 조직이 획일적인 배경과 사고방식을 가진 사람들로만 구성된다면, 한계에 부딪힐 수밖에 없습니다. 빠르게 변화하는 시장과 고객의 니즈를 이해하고 대응하기 위해서는 다양한 사고와 경험을 가진 인재들이 서로 부딪히고, 때로는 조율해 나가는 과정이 필수적입니다. 다양성은 단순히 ‘좋은 것’이 아니라, ‘필수적인 경쟁력’이 된 시대입니다.

Apple 다양성 보고서 사이트

다양한 인재를 조직에 모으는 방법

최근 기업 사례들을 살펴보면, 인재 채용에서 학력, 전공, 자격증 같은 획일적 기준을 넘어서 '자기만의 강점'을 가진 사람을 찾기 위해 노력합니다. 그 결과, 법학을 전공한 디자이너, 공대를 졸업한 인사 담당자, 인문학을 전공한 데이터 분석가 등이 함께 일하며 서로 다른 관점과 역량을 공유하는 조직을 만들어가고 있습니다.

이처럼 다양한 인재를 모으기 위해서는 채용 단계부터 ‘다른 경험’을 적극적으로 존중하는 기준이 필요합니다. 현대카드∙현대커머셜은 좋은 사례입니다. 금융회사라고 해서 경제∙경영 전공자나 금융권 출신을 더 좋게 평가하지 않습니다. 2024년말 기준 신입 직원의 전공 중 상경계는 25% 수준이고, 경력 직원의 85% 정도가 비금융권 출신이라는 점이 증명합니다. 금융사이지만 브랜딩, 테크 역량에서 최고 수준에 오른 현대카드∙현대커머셜의 성과는 다양한 배경이 구성원이 변화와 혁신을 만들어 내고, 그 경험이 좋은 학습효과가 되어 인재 채용에 영향을 끼치는 선순환 구조가 만들어 낸 결과물입니다.

현대카드∙현대커머셜 Job Fair

기업은 채용 이후에도 다양한 배경을 가진 사람들이 자신의 경험과 강점을 살려 성장할 수 있는 기회를 조직 안에서 열어줘야 합니다. 대표적으로 현대카드∙현대커머셜은 개인이 스스로 원하는 직무와 부서를 찾아 이동할 수 있게 하는 ‘커리어 마켓(Career Market)’과 신입 사원이 관심 부서와 매칭될 수 있게 돕는 ‘잡 페어(Job Fair)’를 시행 중입니다. 또한 많은 IT기업들은 직원들이 자발적으로 자신의 업무를 변화시키거나 발전시킴으로써 업무에 대한 만족감을 높일 수 있는 ‘잡 크래프팅(Job Crafting∙자발적 직무 설계)’ 제도를 운영합니다. 이 같은 제도는 기업마다 이름과 형태는 다를 수 있지만, 궁극적으로 한 사람 한 사람이 시장에 내놓을 수 있는 역량을 키워 나가도록 합니다. 조직은 그 안에서 필요한 역할과 프로젝트를 열어 두며, 개인이 자신의 커리어를 능동적으로 설계해 나갈 수 있게 지원해야 합니다.

이러한 제도는 개인의 자율성과 다양성을 존중하면서도, 조직의 성과와 연결되는 선순환 구조를 만들어냅니다. 획일적인 승진 코스, 일률적인 직무 배치로는 다양한 인재들이 가진 가능성을 다 펼칠 수 없습니다. 시장의 원리에 기반해 스스로 기회를 찾고, 조직은 이를 적극 지원하는 구조를 갖출 때, 조직은 더욱 유연하고 강해질 수 있습니다.

리더는 다양성을 끌어 안아야 한다

개인의 자율성과 다양성을 어떻게 조직의 경쟁력으로 연결시킬 수 있을지 의문이 생깁니다. 여기서 리더의 역할이 중요합니다. 리더는 더 이상 '지시하는 사람'이 아니라, 다양한 인재들이 각자의 방식으로 최고의 성과를 낼 수 있도록 연결하고 지원하는 사람이어야 합니다. 서로 다른 배경을 존중하면서 공통의 목표를 향해 나아가게 하고, 다양한 의견 속에서 균형을 잡고 결정하며, 각자가 자신의 강점을 조직 안에서 충분히 발휘할 수 있도록 도와야 합니다. 지금의 리더들이 다양성을 끌어 안는 역할을 기꺼이 맡는다면, 우리는 더 다채롭고 강한 조직을 만들어갈 수 있지 않을까 생각합니다.

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세대는 끊임없이 교체되고, 기술은 빠르게 발전하며, 시장은 날마다 달라지고 있습니다. 이 변화 속에서 살아남는 조직은 결국, 다양한 인재를 끌어안고 그들의 성장을 돕는 조직입니다. 그리고 그 시작은 거창한 전략이 아니라, “나부터 다른 사람을 이해하고 존중해보려는 태도"일지 모릅니다.

90년생 HR팀 팀장

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